Kokteyl Tarifləri, Ruhlar və Yerli Barlar

Yemək fəlakətiniz varmı? Menecerlə danışın

Yemək fəlakətiniz varmı? Menecerlə danışın

Bu xidmətlə hər cib telefonu bir şərh kartıdır

Təsəvvür edin: Bazar günü səhərdir və böyük rəylər alan yeni bir məhəllə restoranında yemək üçün dostlarınızla görüşürsünüz. Nəhayət, brunch üçün lazım olan 45 dəqiqə gözlədikdən sonra masaya oturun və yeməyinizi sifariş edin-ancaq alma ağacından tüstülənmiş donuz əti ilk ləzzətini aldığınız zaman arıq, bataq və soyuqdur.

Bu günlərdə yemək yeyənlərin cib telefonunu dərhal çırpmaq, istifadəçilər tərəfindən yaradılan sevimli baxış tətbiqini açmaq və xoşagəlməz yemək təcrübələrinin təfərrüatlarını ictimaiyyətlə bölüşmək adi haldır. Bu gərginlik və stress anlarında TalkToTheManager kömək etmək üçün oradadır.

John Washam tərəfindən bir ay əvvəl qurulan TalkToTheManager, yemək yeyənləri restoranın rəhbərliyi ilə birbaşa əlaqəyə girməyə çalışır ki, dərhal pis bir araşdırma göndərmək əvəzinə, restoranın müştəriləri ilə vəziyyəti düzəltmək imkanı olsun.

Bəs necə işləyir? İştirakçı restoranlar yemək otağının ətrafında müştərilərin problemləri və narahatlıqlarını bildirmək üçün yaza biləcəyi bir telefon nömrəsi ilə işarələr yerləşdirirlər - mətn mesajları restoranın müdirinə və sahibinə göndərilir, sonra da problemi həll etmək və buna uyğun cavab vermək imkanı var.

Hal -hazırda, TalkToTheManager ABŞ və Kanadadakı restoranlarda mövcuddur və artıq Seattle və Atlanta ətrafında populyarlıq qazanmağa başlamışdır. Washam'a görə, "Restoranlar, ilk növbədə, Yelp və digər araşdırma saytlarında bitən şikayətlərin qarşısını almaq üçün bir vasitə olaraq istifadə etməkdən, həm də müştərilərlə açıqlıq və dinləmək istəyi nümayiş etdirən bir əlaqə yaratmaq üçün həyəcanlanırlar."


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düzgün düşünməyi və düzgün suallar verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında Qeyri -ənənəvi Hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətin təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını göstərdi. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmələrinin daha səmərəli olduğunu" gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir. Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq işarələrinə baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil verməməyinizə, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizə işarə ola bilər.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur".

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün hansı layihə və vəzifələri onlara ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi, təsis etmək imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var.Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı.Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir."Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi. Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.


Niyə Nümayəndəlik etmirsiniz?

Həddindən artıq çox işiniz var, işin içində qalmısınız və görünür ki, hər şeyin altından çıxış yolu yoxdur. Ancaq var: nümayəndə heyəti. Bəli. Bəs niyə bunu etmirsən?

Mütəxəssislərin dedikləri
Nümayəndəlik kritik bir bacarıqdır. Thomas D. Dee II professoru Jeffrey Pfeffer, "Bir lider olaraq ən vacib vəzifəniz, insanlara düşünməyi və doğru sualları verməyi öyrətməkdir ki, bir gün istirahət etsəniz dünyanın cəhənnəmə getməməsi lazımdır" deyir. Stanford Universitetinin Lisansüstü Biznes Məktəbində Təşkilati Davranış və müəllifidir Nə Düşünürdülər? İdarəetmə haqqında qeyri -ənənəvi hikmət. Heyət menecerlərə, birbaşa hesabatlara və təşkilatlara fayda verir. Yenə də ən az istifadə olunan və inkişaf etməmiş idarəetmə qabiliyyətlərindən biri olaraq qalır. 2007 -ci ilin vaxt idarəçiliyinə dair bir araşdırma, araşdırılan 332 şirkətdən təxminən yarısının işçilərinin nümayəndə heyəti bacarıqlarından narahat olduqlarını ortaya qoydu. Eyni zamanda, həmin şirkətlərin yalnız 28% -i mövzu ilə bağlı hər hansı bir təlim təklif etmişdir. Gənc liderlərin inkişafına yönəlmiş konsaltinq şirkətinin prezidenti Carol Walker deyir: "Əksər insanlar sizə tapşırmaq üçün çox məşğul olduqlarını söyləyəcəklər - bunu özləri etmək daha səmərəlidir". Ancaq həm Walker, həm də Pfeffer, bəhanələri atmağın vaxtının gəldiyi ilə razılaşırlar. İşdə necə.

Xəbərdarlıq nişanlarına baxın
Lazımsız bir iş yığdığınızı başa düşə bilməzsiniz. Bununla birlikdə xəbərdarlıq işarələri var. Walker deyir: "Yetərsiz nümayəndə heyətinin klassik əlaməti, uzun saatlarla çalışmağınız və özünü tamamilə əvəzolunmaz hiss etməyinizdir. Komandanızın layihələrə sahib çıxmadığını və qayğı göstərən yeganə şəxs olduğunuzu da hiss edə bilərsiniz. "Bu işdə sizə kömək etməkdən məmnunam" kimi ifadələr işlədirlərsə, bu, məsuliyyəti təhvil vermədiyinizi, tapşırıqları yerinə yetirdiyinizin göstəricisidir.

Niyə səlahiyyət vermədiyinizi anlayın
Menecerlərin səlahiyyət verməməsinin bir çox səbəbi var. Bəziləri hər şeyi özləri etmək daha asan olduğunu və ya işlərinin başqalarından daha yaxşı olduğunu düşünən mükəmməllikçilərdir. Pfeffer bunu "özünü inkişaf etdirən qərəz" adlandırır. Bəziləri, işə keçməyin öz əhəmiyyətini azaldacağına inanır, digərləri isə özünə güvənmir və tabeçiliyində qalmaq istəmirlər. Özünüzü nə qədər dərk etsəniz də, bu qərəzlərə qarşı immunitetli olduğunuzu düşünməyin, Pfeffer məsləhət görür. Bunun əvəzinə, onları tarazlaşdırmaq üçün nə edəcəyinizi özünüzdən soruşmalısınız. Walker qeyd edir ki, bu yanlış təsəvvürlərdən əl çəkmək son dərəcə çətin ola bilər və çox vaxt təşkilati mədəniyyət kömək etmir. "" Gediş mütəxəssisi "olmaqdan imtina etmək, hətta ən sağlam mühitlərdə də böyük inam və perspektiv tələb edir" deyir. "Yaxşı bir menecer olmağın" sahib olmaq xoş "olduğu, lakin əsas məhsulun istehsal edilməsinin həqiqətən dəyər verildiyi orta bir şirkətdə daha çətindir." Ancaq hər şeyi özünüz edə bilməyəcəyinizi qəbul etmək, səlahiyyət vermək üçün vacib bir addımdır.

Necə etdiyinizi ölçün
Qarşınızda duran şeyi başa düşdükdən sonra, növbəti məntiqi addım davranışınızı tənzimləməkdir. Ancaq əslində bunu çox az adam bilir dəyişdirmək və ya Necə dəyişdirmək. "Əksər menecerlərdən günlərini necə keçirdiklərini soruşsanız, bunu dəqiq xatırlaya bilməyəcəklər" deyir Pfeffer. Vaxtınızı necə keçirdiyinizi gündəlik olaraq qeyd etməyi məsləhət görür. Bir həftə sonra nümunələri görməyə başlayacaqsınız. Pfeffer deyir: "Çox güman ki, həvalə edilə bilən aşağı leverage fəaliyyətlərinə çox vaxt sərf olunur."

Doğru insanları seçin
Bəzi idarəçilər keçmişdə yandırıldıqları üçün nümayəndə heyətindən qorxurlar. İşi lazımi bacarıqlara sahib olan və işi düzgün yerinə yetirmək üçün motivasiya edən insanlara ötürməyiniz vacibdir. İdeal olaraq, hər hansı bir işi komandanızdakı hər kəsə həvalə etməlisiniz. İşi mümkün qədər iyerarxiyadan aşağıya endirsəniz, vaxtınızı boşaldar və bütün heyət üzvlərinizin inkişafına kömək edərsiniz.

Nümayəndə heyətini artıq etdiyiniz işə birləşdirin
Nümayəndəlik başqa bir iş olmamalıdır. İşçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq prosesinizin bir hissəsi olun. Lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmələri üçün onlara hansı layihə və vəzifələri ötürəcəyinizi müzakirə edin. "Bunun performans məqsədlərinin bir hissəsi olaraq yazıldığından əmin olun və bunun reallaşması üçün qarşılıqlı olaraq necə cavabdeh olacağınızı müzakirə edin" deyir Walker. Sonra, hər bir insanın inkişaf planını əks etdirən bir fırıldaqçı vərəqi yaradın və görünən bir yerə qoyun. "Bu, işinizdə normal olaraq ortaya çıxdıqları kimi səlahiyyət vermə imkanları haqqında düşüncənizi artırmağa kömək etməlidir. İşçi inkişaf planına necə uyğun gəldiyini yaxşı başa düşdüyü üçün tapşırıq məmnuniyyətlə qarşılanacaq "dedi Walker.

Başqalarından səni məsuliyyətə cəlb etmələrini xahiş et
Etməli olduğunuz bir işi həvalə etmədiyiniz zaman birbaşa zənglərinizə zəng etmək üçün icazə verin. Unutmayın ki, müdirinizə rəy vermək heç vaxt asan deyil, buna görə də bu cür girişə açıq olduğunuzu və gözlədiyinizi açıq şəkildə bildirin. Ayrıca, öz böyümələrindən məsul olduqlarını bildirin və götürmək istədikləri bir layihəni görsələr, bunu istəməlidirlər.

Həqiqətən buraxın
Səlahiyyət verdikdən sonra bir menecer olaraq işiniz nə etdiyinizi diktə etmək deyil, birbaşa hesabatlarınızı müşahidə etmək və dəstəkləməkdir. "Söhbət onlar üçün qərar verməkdən getmir. Tənqidi düşünmə bacarıqlarını inkişaf etdirin ki, öz vəziyyətlərinə müdaxilə edə bilsinlər "dedi Pfeffer. İşçilərinizə yer verin. "İnsanların öyrənməsini istəyirsənsə, səhv etmələrinə icazə verməlisən və onları necə düzəltəcəyini anlamalısan" deyir Pfeffer. Micromanaging bütün məqsədi məğlub edir. Ehtiyatlı ol. Əllərin çox olması mümkündür. Walker deyir: "İnsanlara işi necə edəcəyinizi söyləmək istəməsəniz də, performanslarını və inkişaflarını qiymətləndirə biləcək bir mövqedə olmalısınız". Həvalə etdiyiniz işdən uzaqlaşmayın. İşə qarışın, ancaq işçinizin yol göstərməsinə icazə verin.

Təcrübədən öyrənin
Daha çox vəzifə verməyə başladıqdan sonra nəticələrə diqqət yetirin və səhvlərinizdən dərs alın. Özünüzə yanaşmanı necə dəyişə biləcəyinizi soruşun. Daha çox əlaqəli vəzifələri həvalə edə bilərsinizmi? Birbaşa hesabatlarınıza daha çox azadlıq verməlisiniz? Tərəqqi daha yaxından izləmək lazımdırmı? Təcrübə edərkən özünüzə qarşı səbirli olun. "Hər şeyi edəcəyəm, çünki hamıdan yaxşı bilirəm" düşüncəsindən "İnsanlara öyrənməsinə icazə verəcəyəm" düşüncəsindən gedirsən "deyir Pfeffer. Vaxt çəkə bilər, amma nəticəsi böyükdür.

Xatırlamaq üçün prinsiplər
Et:

  • Çaşıb qalmısınızsa və komanda üzvlərinizin bunu etmək üçün kifayət qədər iş görmədiyinizə diqqət yetirin - bu bir xəbərdarlıq əlamətidir
  • Vəzifə vermək imkanlarını asanlıqla müəyyən etmək üçün komandanızın inkişaf məqsədlərini görsel bir şəkildə xatırlatın
  • Kifayət qədər səlahiyyət vermədikdə sizi çağırmaq üçün birbaşa hesabatlarınızı soruşun
  • Başqalarının performansına qərəzli olmadığınızı düşünün
  • Başqasına bir şey üçün məsuliyyət verin və sonra vəzifəni ölümcül idarə edin
  • Səbirsiz olun - təcrübə edin və səhvlərinizdən dərs alın

1 nömrəli Case Study: Həvalə edə biləcəyiniz insanları işə götürün
Chloe Drew nümayəndə heyətində həmişə yaxşı olmurdu. Mənbələrin əldə edilməsinin çətin olduğu siyasi kampaniyalar üzərində çalışaraq, instinkti həmişə hər şeyi özü etmək idi. Ancaq indi, artan bir kommersiya təşkilatının icraçı direktoru olaraq, işlərin görülməsi üçün başqalarına nə qədər etibar etməli olduğunu başa düşdü. "Etdiyimiz hər şeyə ayrılmaz ola bilmərəm. Əvəz olunmalıyam "dedi.

İşə götürərkən, Chloe xüsusi olaraq işə başladığı ilk gündən mülkiyyət almağa hazır olan insanları axtarır. "Mən kiçik sahibkarlar qrupu yaratmağa çalışıram" deyir. Chloe bu yaxınlarda maliyyə xidmətlərində öyrənmə və inkişaf proqramları ilə dərin təcrübəsi olan yeni bir işçidən təşkilatının liderlik institutunu idarə etməsini istədi. "O, ayrı bir iş kimi qurmaqdan məsuldur" deyə Chloe izah edir. "Hələ də döngədə olmaq istəyirəm, çünki layihədəki lövhəyə cavab verməliyəm, amma onunla birlikdə çalışacağına inanıram." Heyət Chloe'yə təbii gəlməsə də, buraxmağı öyrəndi. "İçəri girib səhvlərin qarşısını almağa çalışmasam təşkilatın sağlamlığı üçün daha yaxşıdır" deyir. Bu, ən yeni işçisi də daxil olmaqla komanda üzvlərindən ehtiyac duyduqlarını əldə etməyin yeganə yoludur. "Mən onu bacarıqları və təcrübəsi üçün işə götürdüm. Və bu, asanlıqla tapşırıq vermə şansımı artırır "dedi.

2-ci Məsələ Araşdırması: Qazan-qazan-qazan
Birləşmiş Ərəb Əmirliklərində iş parklarını inkişaf etdirən və idarə edən bir şirkətin idarəedici direktoru Russell Sy, başqalarını izləməkdən səmərəli şəkildə nümayəndəlik etməyi öyrəndi. "Yüksək səviyyəli birbaşa nəzarətçim olduğu üçün şanslıyam" deyir. "Nümayəndə heyətini daim müşahidə etmək, motivasiya etmək və nəticələrini idarə etmək mənə çox şey öyrətdi." Lakin, əksər menecerlər kimi, Russell nümayəndə heyəti ilə həm müsbət, həm də mənfi təcrübələr yaşamışdır.

Əvvəlki bir vəzifədə, yeni qurulan bir bölməyə rəhbərlik etmək tapşırıldı. CEO beş ayrı funksiyanı birləşdirmişdi və Russelldən inteqrasiyanın düzgün getməsini və şirkətin puluna qənaət etməsini istəmişdi. Dərhal, beş şöbə müdiri ilə görüşərək CEO -nun mandatını necə yerinə yetirəcəklərini beyin fırtınası ilə qarşıladı. Hər bir rəhbərə bir neçə layihə həvalə etdi. Bir neçə həftə ərzində şöbələrdən birinin geridə qaldığını gördü və şöbə müdirinin maneə olduğunu tez bir zamanda qiymətləndirdi. Lider inteqrasiyadan narazı idi və gücünün azaldığını düşündüyündən əməkdaşlıqdan imtina etdi. Nəhayət, Russell onu əvəz etməli oldu. "Bu uğursuzluqdan həqiqətən gəmidə olan birinə tapşırılmağın vacib olduğunu öyrəndim" deyir.

İndi Russell ona, birbaşa hesabata və təşkilata fayda verəcək nümayəndə heyəti imkanlarını axtarır. Məsələn, bu yaxınlarda şirkətinin ana qrupu işin nəzərdən keçirilməsini istədikdə, işçini istiqamətləndirməyin əla bir yolu olduğunu düşündüyü üçün məlumat paketini hazırlamaq üçün yeni bir işçi istədi.Ayrıca, "işimizə yeni bir cüt gözlə baxmaq bir neçə kor nöqtəni ortaya çıxardı" deyir. Russell, yeni gələnə belə bir vacib vəzifənin etibarının bəlkə də qumar olduğunu başa düşür. Ancaq "təlimatlar, suallar və şərhlər üçün açıq ünsiyyət xətləri və müntəzəm yoxlama məntəqələri" ilə riskin azaldılacağını hiss etdi.